XVIIème Session – Partie 4 – Chapitre 17 : La vision de plusieurs écoles s’agissant du leadership au 21ème siècle

PARTIE 4 : LEADERSHIP

CHAPITRE 17 : LA VISION DE PLUSIEURS ÉCOLES DE FORMATION S’AGISSANT DU LEADERSHIP AU 21ème SIÈCLE

Aborder la question des qualités intrinsèque du leadership c’est aussi réfléchir à la formation des leaders. Comment réussir à former des stratèges et non des tacticiens? Les modèles de formation classiques ont-ils échoué? Le leader se révèle-t-il toujours en situation de crise? Qu’est-ce qui pousse les leaders à se mettre au service du bien commun?
Pour approfondir la réflexion sur le leadership du 21ème siècle et sur la formation des leaders, les Entretiens de Royaumont ont choisi de donner la parole à quatre écoles françaises, complémentaires qui sont amenées à former les leaders de demain: l’école Polytechnique, l’Essec, l’ENA et l’Université Paris Dauphine. À ces contributions vient s’ajouter celle d’Hubert Joly, professeur à la Harvard Business School.

Loin de l’idée de penser que le leadership s’enseigne uniquement dans ce qu’il est commun d’appeler « les grandes écoles », cette notion est au contraire une notion qui s’apprend au quotidien et à travers tous les cursus. Mais alors qu’il peut être plus facile pour des Instituts universitaires ou d’autres organismes de s’adapter aux évolutions de la société que leur témoigne la diversité des élèves, il nous a semblé intéressant de comprendre dans quelle mesure, ce qu’il est courant d’appeler les « grandes écoles », étaient capables de prendre le recul nécessaire pour appréhender cette notion cruciale du leadership.

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L’ÉCOLE POLYTECHNIQUE

« Former des Leaders responsables » – Contribution de Éric Labaye, Président de l’École polytechnique et de l’Institut Polytechnique de Paris & Nicolas Mottis, Professeur à l’École polytechnique, Département Management de l’Innovation et Entrepreneuriat.

Les évolutions de la mondialisation, les tensions géopolitiques et la persistance de nombreux conflits territoriaux, l’accélération des ruptures scientifiques et technologiques, le réchauffement climatique et l’extension du risque sanitaire sont quelques-uns des enjeux majeurs que les dirigeants de demain devront apprendre à gérer. Ces enjeux sont d’autant plus difficiles à appréhender qu’ils comportent un fort degré d’incertitude et remettent fortement en question les connaissances établies. Quelles sont alors les compétences clés attendues des leaders de demain ? Citons-en trois.

Tout d’abord, une grande capacité d’abstraction pour appréhender des situations aux dimensions multiples et intrinsèquement instables. Un enseignement de très haut niveau scientifique permet de développer un esprit d’analyse, de synthèse et de rigueur hors du commun. C’est en s’appuyant sur les fondamentaux et les progrès des sciences et en appliquant la démarche scientifique du questionnement que les futurs leaders apprendront à tirer les bonnes conclusions dans un monde complexe et confus. Une formation pluridisciplinaire assurée par des chercheurs à la pointe de leur discipline facilite cette compréhension et donnera le « coup d’avance » au diplômé, qui saura faire preuve d’agilité et faire ainsi des choix instruits pour éviter les écueils des modes ou des mirages technologiques.

Ensuite, un comportement éthique et responsable, incluant une double signification : celle du sens de l’intérêt général et celle du développement durable. Pour la première, la formation humaine et militaire est très utile: elle inculque le sens de la discipline, du devoir et de la responsabilité individuelle et collective. Le futur leader acquiert ainsi une aptitude à agir dans un cadre collectif porteur de sens et à élaborer des compromis prenant en compte la diversité des parties prenantes, pour le bien commun. Mais être un dirigeant responsable au 21ème siècle, c’est aussi et surtout œuvrer en faveur d’un développement durable. Grâce à une formation détaillant ces principes, apportant un éclairage factuel sur les enjeux et s’appuyant sur la pointe de la recherche, le futur leader sera guidé par cette raison d’être tout au long de sa carrière.

Enfin, au-delà d’un esprit d’équipe, un sens profond de l’humain en apportant une attention particulière aux autres. Le monde actuel a besoin de managers et dirigeants qui commandent avec humanité, inspirent et « élèvent leurs collaborateurs », comme l’a décrit le général d’armée François Lecointre lors d’une intervention à l’École polytechnique. Un leader assure et assume son rôle indispensable de modérateur, de soutien et d’exemple au sein de son équipe. Ses valeurs humaines créent un environnement propice à la création et à l’innovation, qui encourage chacun et chacune à se dépasser pour répondre efficacement aux multiples défis rencontrés.

C’est donc pour permettre la croissance plus durable et plus résiliente dont notre société a besoin que nos institutions doivent attirer et former les meilleurs talents, afin de les aider à devenir des leaders sensibles à l’intérêt général et capables d’articuler de façon unique progrès scientifique et développement durable.

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L’ENA

« Le Leadership dans l’action publique » – Contribution de Patrick Gérard, Directeur de l’ENA.

Dans le monde du hockey sur glace, le canadien Wayne Gretzky est considéré comme le meilleur joueur du 20ème siècle: il ne l’est pas seulement pour ses résultats inégalés mais surtout par l’influence qu’il avait sur ses coéquipiers et la crainte qu’il inspirait à ses adversaires, les uns et les autres placés de par son aura en position de force ou d’infériorité avant même le début des rencontres auxquelles il prenait part. Celui qui disait « je patine à l’endroit où le palet va être, et non là où il a été » exerçait dans son domaine un véritable leadership.
Sur le plan théorique, les définitions du leadership varient selon les époques et selon les auteurs. Cependant se dessinent quelques impératifs permanents auxquels doit répondre le leader: recherche du sens dans l’incertitude, proximité des autres, goût de l’innovation, courage d’aller à contre-courant, capacité d’assumer le risque et le résultat, partage collectif des responsabilités et des succès tout en endossant individuellement celle de l’échec, entrainement des autres dans un esprit d’humilité et d’exemplarité, etc…
Mais si à l’examen des pratiques, l’on se risque à établir une sorte de morphogenèse du leadership, celui- ci apparaît surtout comme une « figure » très plastique qui naît par le mouvement et l’anticipation dans lesquels Wayne Gretzky guidait son équipe, alors que le manager entrerait plutôt dans l’ordre du « type », pouvant s’accorder avec la stabilité relative du contexte dans lequel il exerce ses fonctions.
Comme l’observe le professeur Lapierre, « Le leadership est action, une praxis qui s’apprend en grande partie à l’épreuve de l’expérience, celle des autres tout d’abord, la sienne ensuite » (40). Le leader n’est pas reconnu comme tel en raison de considérations liées à ses qualités humaines ou à des compétences professionnelles décrétées a priori. Il est une figure a posteriori née de cette praxis. Elle s’est multipliée ces dernières décennies dans l’administration de l’Etat, en raison de la nécessité pour celle-ci de s’adapter en permanence à la multiplication des défis et à leur rapide survenance. Le besoin de leaders répond aux enjeux de transformation et d’innovation de l’action publique. La notion de leadership nourrit la réflexion sur les modalités de gouvernance au sein de la Fonction publique, sur l’émergence de nouvelles formes d’autorité et d’influence, de coordination de l’action, fluides aux côtés des hiérarchies classiques.
Le leadership se définit donc en actes et la variété de ces actes explique les différentes façons de concevoir le leadership. Une même personne peut prendre un réel leadership dans une situation donnée et se montrer incapable de le faire sur une autre. Il s’agit alors moins d’étudier le caractère intrinsèque du leader que les circonstances de temps et de lieu qui rendent possible, opportun et utile un leadership. L’objectivation des dynamiques est ainsi tout aussi utile à comprendre que les indispensables aptitudes à savoir-agir. C’est leur subtile rencontre qui permet la manifestation d’un leadership.

Le leadership est un existentialisme

Le leadership ne se révèle que dans le mouvement : il ne peut y avoir de leader sans projet. Le leader conduit un projet ou une démarche qui s’inscrit dans une logique de changement, d’innovation mais qui peut aussi être le règlement d’une situation conflictuelle ou de crise. Le leadership se construit au moment même où il se révèle dans l’incertitude du résultat. Il peut exister des situations paradoxales où un leadership est exercé sans que la personne ne se rende compte qu’elle l’exerce. Il ne se décrète pas, il n’est pas inné et son acquisition est fragile puisque essentiellement contextualisée. Il n’y a donc pas de personnalité providentielle, exceptionnelle, appelée à être un leader, mais le leader va apparaître au gré des situations, des ambitions, des contraintes et des besoins de l’organisation.
Le leadership est forcément circonscrit dans le temps et c’est heureux tellement son action demande d’énergie car il est principalement mouvement. La situation stable est alors la situation à risque, celle où le leader va tendre à s’isoler et l’amener à considérer qu’il n’est plus dans le même cercle que l’équipe avec laquelle il travaille.
Cet effort qu’il faut se consentir d’abord à soi-même, pour être constamment en première ligne, est le ressort même de l’exemplarité du leader et il est d’autant plus exigeant qu’il nécessite une forte visibilité.
Le leadership est un pouvoir d’action au sein d’une organisation qui peut coïncider avec le pouvoir d’ordre de la hiérarchie et du dirigeant mais ce n’est pas obligatoirement le cas. En effet, le leader qui émerge peut inscrire son action hors de la chaîne de « commandement » d’une entreprise ou d’une administration, aux confins de leurs domaines d’intervention ou en les dépassant, en bousculant les modes habituels, les règles et les procédures, pour renouveler l’action de l’organisation et favoriser son développement. Ses initiatives peuvent alors être perturbatrices en changeant les choses de l’intérieur. Ses habiletés relèvent d’une spécificité individuelle qui lui imposera de rendre le risque du mouvement acceptable pour permettre la transformation de l’entreprise ou de l’administration. Mais en contrepartie, l’intérêt de toute organisation est aussi d’assurer le développement de son capital humain afin d’en valoriser toutes les potentialités et de pouvoir s’appuyer dans un processus de transformation, sur de nombreuses possibilités d’initiative.
Le leadership est alors la capacité avec courage d’affronter les résistances au changement avec leurs ruses habituelles (surestimation du changement pour crier à la mise en péril de l’organisation, sous- estimation ou banalisation de celui-ci sur la rengaine habituelle du « nous le faisons déjà », surenchère aux mesures proposées ou au changement proposé pour paraître aller dans son sens tout en le rendant inapplicable).
La question du leadership ainsi caractérisée est souvent à la croisée des choix dans un contexte de mutations majeures: se fier au réflexe de la centralisation du commandement pour réduire les incertitudes et l’inquiétude du futur ou bien diffuser autonomie et coopération, accroître la responsabilité et l’autonomie individuelles induites par les formes émergentes d’organisation du travail et l’immédiateté des relations permises par la technique. L’enjeu sera alors la solidarité. Sera leader celui qui parviendra à donner ce liant vital. Le leadership est avant tout collaboration et débat devant la toute aussi évidence que le dialogue construit est la force première de toute organisation.

Enfin, l’Histoire est remplie de funestes destins causés par des leaderships incontestés. Le leadership peut conduire au bien commun comme à l’inacceptable. C’est donc une notion qui ne correspond pas toujours aux prescriptions de la morale.
Même lorsque sa finalité n’est pas contestable, la manière d’exercer le leadership peut poser question et risquer de nuire à l’accomplissement de cette finalité.
Il ne peut donc y avoir un leadership sain que sur la base d’une délibération collective régulière sur les fins et les moyens. Une déontologie du leadership est nécessaire pour s’assurer du respect des autres et de leur liberté, d’une confiance mutuelle. On imagine mal à l’autre extrême un leadership exercé dans une bulle complète de rationalité et d’objectivité, débarrassé des ambiguïtés d’ordre psychologique, voire psychanalytique.

Le leadership s’exerce aussi dans l’administration

Ce leadership se construit dans la dialectique du politique et de l’administration.
Le pouvoir politique dispose de l’administration (41), le politique dispose donc des leaders de l’administration et le sens des politiques publiques est avant tout un sens politique. Mais le politique ne peut pas s’appuyer sur une administration sans relief qui ne serait qu’une simple exécutante. L’administration a le devoir de proposer, d’agir et de prendre des risques.
L’exercice du leadership dans l’administration présente essentiellement deux principales spécificités:

le leadership n’implique pas nécessairement l’exercice de l’autorité identifiée en tant que position de commandement, quel que soit son niveau dans une structure verticale. Il peut naître hors de toute sujétion
hiérarchique. Cette possibilité rejoint en grande partie la problématique de l’innovation et de l’expertise. – le leadership est l’aptitude à négocier son interdépendance avec des alliés ou adversaires, des parties prenantes où la négociation et le compromis sont la règle. Il n’y a pas de relation ami/ennemi. Le leadership s’exerce dans un univers construit avec de multiples acteurs, les autres administrations, les organisations syndicales, la société civile dans toute sa diversité. Même sur la scène internationale, la coopération multilatérale est la règle (avec les exceptions de conflits qui peuvent la confirmer).
Une observation s’impose aujourd’hui sur les conditions et caractères de l’émergence d’un leadership au féminin Cette émergence est liée à l’augmentation (décidée par le législateur) du nombre de femmes occupant des emplois de cadres supérieurs et dirigeants dans les administrations et au souci de déroulement de carrières aux conditions égales à celles des hommes. Elle est aussi nécessaire pour amener plus de créativité dans l’administration et pour que celle-ci ressemble davantage à la société qu’elle doit servir. Même si la règlementation a pour objectif de favoriser l’arrivée en plus grand nombre de femmes aux postes de responsabilités, il reste qu’aujourd’hui encore « les femmes n’accèdent pas de manière mécanique aux postes de leadership, elles se confrontent beaucoup plus que les hommes aux stéréotypes de rôles et de genre » (41). Elles doivent davantage travailler pour une légitimité identique tout en ayant une charge plus importante dans la conciliation entre vie professionnelle et vie privée, toutes circonstances étant égales par ailleurs.
Des recherches approfondies permettraient sans doute de mieux caractériser les possibilités de ce leadership au-delà des constatations régulièrement évoquées sur la plus grande importance accordée par le leadership féminin à la coopération, la communication et aux situations individuelles.

Le leadership est nécessaire à la transformation de l’action publique

Multiplication des administrations de mission, apparition des agences et des opérateurs de l’Etat, décentralisation et organisation de l’administration territoriale de l’État, raréfaction des ressources, mutations structurelles du travail (distance, immédiateté et saturation des informations par l’utilisation des messageries), forte demande des usagers et de la société en termes de résultat et de participation, autant de changements, de réformes et d’enjeux qui, depuis plusieurs décennies, conduisent à une permanente (r)évolution des modes d’organisation et des métiers dans l’administration de l’Etat.
Ces transformations successives de l’action publique ont rendu nécessaire l’exercice de formes extrêmement hétérogènes de leadership dans des cadres très variés (hiérarchie classique, direction de projet, mission, préfiguration, etc.) et conduit à des adaptations organisationnelles permanentes, brouillant parfois la visibilité des structures traditionnelles.
Ce besoin de leadership continuera à se développer en raison de plusieurs impacts:

le développement du numérique, qui a une évidente action sur la façon dont l’administration se transforme. Il met à mal les structures verticales trop exclusives d’autres modes de fonctionnement et prône la collaboration et des relations réticulaires. Il suppose aussi parfois l’immédiateté d’une prise en compte et d’une réponse. La question de l’anticipation est (42) essentielle dans un contexte en constant changement et en accélération continue sans que l’on puisse réellement deviner un mur ou une limite à l’innovation
technologique ;
la diffusion de l’innovation dans la conception des politiques et services publics par l’apport des sciences comportementales, qui a incité un grand nombre d’administrations à installer des « labs » en leur sein;
le portage de projets de grande ampleur (système d’information, immobilier) qui suppose la capacité de « manager » l’apport des consultants et prestataires;
le déploiement de politiques de formation et de recherche ambitieuses (création d’organismes ministériels de formation et d’études);
l’impératif de transition écologique qui impose aux administrations une responsabilité sociale et environnementale.
Le leadership revêt de plus en plus un caractère protéiforme confirmant qu’il ne se manifeste qu’en actes: leadership d’influence et d’organisation, leadership organisationnel, leadership d’expertise, leadership pédagogique, etc. La récente pandémie n’a-t-elle pas fait apparaître certains spécialistes de la santé comme des leaders?

Le leadership peut-il s’enseigner à l’ENA?

Tel qu’ainsi décrit, le leadership semble impossible à enseigner mais une école de service public comme l’ENA – pas seulement parce qu’elle a été fondée par un leader exceptionnel, le général de Gaulle – ne peut pourtant pas ignorer cet enjeu pour la formation des futurs cadres supérieurs et dirigeants de l’Etat.
Pour résoudre cette aporie, l’angle retenu est d’offrir quelques matériaux pédagogiques utiles car contextualisés et d’étudier les différents savoir-faire et savoir-être nécessaires à l’exercice d’un leadership rendu possible par les circonstances.
Les enseignements et activités pratiques peuvent alors être une entrée de compréhension du leadership. Ils se déploient aussi bien en formation initiale qu’en formation continue.
Pour la formation initiale de ses élèves, l’ENA s’est engagée, depuis 2018, sur une redéfinition de la scolarité en mettant en place une approche par les compétences et une individualisation du parcours des élèves.
À partir de 2021, les enseignements de l’Ecole seront entièrement basés sur un référentiel identifiant les apprentissages dans trois compétences: « concevoir, mettre en œuvre et évaluer les politiques publiques », « piloter les transformations de l’action publique » et « exercer les missions essentielles de l’État »; ce référentiel sera complété de deux socles identifiant les techniques et savoir-être indispensables à l’exercice des futures fonctions des élèves.
Le socle comportemental va plus particulièrement distinguer les apprentissages suivants:

se connaître et se développer en portant un regard réflexif sur son propre fonctionnement et sur son positionnement et en gérant son temps et son stress;
prendre des décisions intégrant la complexité, en étant conscient des biais cognitifs et en anticipant ses effets et ses conséquences;
manager une équipe en développant la maturité du collectif, en favorisant le développement de chacun et en recherchant les complémentarités, tout en prévenant les risques psychosociaux;
communiquer en tenant compte de l’audience et des circonstances et en maîtrisant les relations avec les médias.
Pour la formation continue de ses auditeurs, les axes proposés sont autant d’entrées d’intelligibilité qui doivent permettre de poser les bonnes questions et de se focaliser sur la recherche ou l’amélioration des acquis suivants:
L’intelligence émotionnelle et l’assertivité. Le leadership se construit dans les épreuves de l’action collective et de cette histoire qui se fait en actes, le leader est celui qui est capable d’en faire une communication narrative pour fédérer autour d’elle. Il n’y a pas de leadership sans cette vision partagée. Le leadership réclame de posséder une bonne intelligence émotionnelle, car la capacité à comprendre et maîtriser ses réactions émotionnelles, ainsi que celles des autres, est essentielle pour entraîner les autres dans un projet. Enfin, l’assertivité du leader est un gage d’efficacité. Elle repose notamment sur une connaissance de soi et sur une capacité à savoir exprimer et défendre son opinion tout en étant à l’écoute, savoir articuler souplesse et fermeté, ou bien encore « savoir dire non ».
La communication narrative. La communication narrative est l’art de raconter une histoire avec force et conviction afin de captiver son auditoire pour mieux le convaincre. Un cadre dirigeant, un directeur de projet, un élu, etc… doit faire adhérer une équipe, intéresser un journaliste ou ses supérieurs hiérarchiques à un projet. Sa force de persuasion est celle de l’auteur. Elle réside alors dans l’art de raconter une histoire sans raconter d’histoires, en plaçant son public cible au cœur afin qu’il puisse s’identifier.
L’art oratoire. Loin d’être un don comme d’ailleurs toutes les qualités supposées d’un leader, l’art oratoire requiert de la technique afin que l’idée touche le public visé. Cet art intègre tout autant la responsabilité du dirigeant qui assume, la sociabilité du communiquant qui écoute et regarde, prenant en compte l’altérité, que l’énergie de la voix. Pour gagner en éloquence, le leader conjugue efficacité, rationalité et éthique, en jouant des ressorts du plaisir, de l’émotion et de la conviction.
En somme, même si les enseignements dispensés peuvent l’accompagner, face à la confrontation, à l’incertitude, au risque, au conflit ou encore au défi, le leader doit mobiliser alors un vaste champ de références, tant individuelles que situationnelles, allant de la confiance en ses capacités (connaissances, expériences) à l’appui sur les collaborateurs (partage de l’information, référence, alliances) en passant par l’ambition et bien entendu les résultats escomptés.
Mais à partir du moment où le leadership est avant tout « l’acte », la première qualité du leader sera toujours le sens du timing, la maîtrise du « kairos », l’intuition du moment opportun pour décider d’une action et de la direction qui sembleront les plus justes et pour susciter ainsi l’engagement des autres.
L’ENA se réjouit donc de pouvoir accompagner les leaders actuels ou de demain, cadres supérieurs et dirigeants de l’Etat simples et efficaces au service du bien commun car à quoi servirait le leadership s’il n’était pas mis à ce service?

(40) Laurent Lapierre « Enseigner le leadership ou former vraiment des leaders », p 143 in Réinventer le leadership, sous la coordination de Soufyane Frimousse etYves Le Bihan Collection Académie des Sciences du Management de Paris (ASMP), éd. EMZ 2017.
(41) Constitution de 1958, art. 20 : « Le gouvernement dispose de l’administration et de la force armée »
(42) Devenir une femme leader : quand des femmes au sommet se racontent » par Sophia Belghiti-Mahut, Anne-Laurence Lafont, Angélique Rodhain, Florence Rodhain in le leadership recherches et pratiques sous la coordination de Florence Noguera et Jean-Michel Plane., éd. Vuibert 2016.

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ESSEC BUSINESS SCHOOL

« Le Leadership du Siècle » – Contribution de Vincenzo Vinzi, Directeur général du Groupe ESSEC et Laurent Bibard, Professeur, Titulaire de la chaire Edgar Morin de la complexité.

La question du leadership au 21e siècle ne peut pas ne pas être posée: les crises s’accumulent dans tous les domaines dont certaines, comme celle du climat, s’annoncent gravissimes. L’humanité entière a été plongée dans une posture de dénégation persistante malgré les nombreux avertissements en quoi ont consisté et consistent les crises géopolitiques (à commencer par les attentats du 11 septembre 2001), financières (2008), ou encore les catastrophes naturelles et technologiques (Fukushima la première).
Le court-termisme propre à la sphère économique et financière joue un rôle déterminant dans l’aveuglement où nous sommes eu égard aux grands enjeux sociétaux, climatiques, géopolitiques. L’évolution du monde économique et financier est en effet de plus en plus court-termiste, ce qui s’exprime par une attente de résultats optimaux en particulier sur le plan des performances financières, toujours plus exigeante. S’ensuit un phénomène identifié depuis les débuts de la pensée politique partout dans le monde, un enrichissement exponentiel d’une partie de plus en plus infime de la population mondiale, et un appauvrissement généralisé de la très grande majorité des humains. La crise actuelle de la COVID-19, qui est tout autant sinon plus une crise politique, économique et sociale qu’une crise sanitaire, aggrave significativement le problème.
La difficulté à considérer les enjeux sociétaux dans leur globalité et sur le long terme en regard de la nécessité de performances immédiates s’exprime de la manière suivante.
Tout le monde s’accorde sur la nécessité, pour s’y adapter de manière efficace et durable, de reconnaître la complexité du monde actuel. Reconnaître sa complexité demande de reconnaître l’incertitude inhérente à notre monde, son aspect contradictoire, l’émergence incessante des signaux faibles qui annoncent des événements déjà en route mais encore peu visibles. Enfin d’y évoluer de concert, de manière collaborative, en donnant sa place à chacune et chacun au mieux de ses contributions possibles. Ceci, en contrepoint d’un monde que l’on avait – par une certaine naïveté -, supposé sous contrôle, cohérent, transparent, que des leaders sachants, dûment patentés, pouvaient gouverner en toute certitude et sécurité, et pour eux-mêmes et pour les autres. La multiplication des comportements tyranniques manifeste d’ailleurs une inquiétante régression sur ce plan.
Au sein du monde économique, dans les discours, l’on s’accorde à valoriser un leadership d’un nouveau genre, propre à la « libération » des entreprises et des populations. Par excellence, l’ubérisation massive du monde économique fait partie de cette dynamique, et alimente le credo selon lequel l’on sait vivre dans un monde complexe et qu’on sait le faire de concert. Le problème contemporain fondamental est cependant que dans les faits ou dans les pratiques il n’en est rien – ou si peu. Le paradoxe s’exprime particulièrement dans les grands groupes sous la forme suivante, qui peut sans grand risque d’erreur être considérée comme très générale: conscients de la nécessité de faire évoluer leurs entreprises dans un monde qui nécessite agilité, adaptabilité, résilience, innovation – soit, tout ce qui ressort de la vulgate contemporaine en gestion et prête le flanc à idéologisation -, les leaders imposent le plus souvent autoritairement que tout le monde se « libère ». Ceci, afin d’affronter ensemble et de manière « agile » une réalité économique de plus en plus complexe et exigeante en termes de performance… immédiate. Cela passe par des restructurations, des délocalisations et des relocalisations, des diminutions d’effectifs et de nouveaux recrutements, etc. Et les processus de contrôle de s’accumuler, pour garantir la cohésion de l’ensemble organisationnel que constitue chaque entreprise.
L’effet de ces contradictions sur les personnes, les employés, les populations est catastrophique. L’on clame qu’il faut libérer les énergies de toutes et tous, quand l’on bride dans le même temps initiatives et créativité en multipliant les procédures de contrôle, et en faisant peser en cas de non obéissance, d’insubordination ou de non « compliance », les menaces du licenciement et du chômage.
Il n’y a pas en ce début d’un 21ème siècle douloureux, plus contradictoire injonction que l’exigence de liberté. « Libérez-vous! », clamé non plus par des révolutionnaires, mais par les sommets hiérarchiques des collectifs quels qu’ils soient – s’exprimant de toutes sortes de façons, ce paradoxe concerne tout autant la vie politique que la vie économique et sociale.
Le monde est en effet complexe, il l’a toujours été, nous le redécouvrons – en parole. L’urgence de la tâche d’un leadership digne de ce nom est désormais de mettre à l’œuvre dans les faits et donc dans les pratiques, ce qui est de mieux en mieux compris en théorie. De sorte que tous les humains se sentent à la fois chez eux dans ce monde, et concernés par son évolution. Pour ce faire, il est une condition sine qua non, qui est de s’imposer de lever le nez du guidon ensemble, de réapprendre à considérer les grands enjeux sociétaux sur les moyen et long termes en « embarquant » tout le monde. Cela exige que les populations soient effectivement libérées pour donner le meilleur d’elles-mêmes, ce qui s’appelle l’éducation.
La tâche fondamentale des leaders de demain est de mettre au centre de leur préoccupation l’éducation de toutes et tous, pour que les défis que rencontre l’humanité soient pris en charge par toutes et tous, à tout niveau de nos sociétés et de nos entreprises. L’éducation doit être pensée comme un processus collectif permanent, commençant dès la formation des plus jeunes, et se continuant toute la vie. Être un bon leader, c’est favoriser l’amélioration effective permanente de chacune et chacun, en sorte que la problématisation et l’appropriation des grands enjeux contemporains soit le fait de toutes et tous, et à tout niveau de nos sociétés. L’on fomente sinon l’exclusion et la violence, en nourrissant le sentiment qu’il n’y a pas d’autre issue pour s’insurger contre un monde vécu comme insensé, que de ne plus décolérer et pire, de passer à l’acte. En favorisant l’appropriation par toutes et tous des grands enjeux du monde, l’on nourrit le désir personnel d’y trouver sa place, d’identifier son rôle aussi modeste soit-il, et de le jouer à fond, au beau milieu du monde.

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UNIVERSITÉ PARIS DAUPHINE / PSL

« Pour favoriser l’innovation et la transition écologique, former des esprits libres, responsables et imprégnés d’’interdisciplinarité » – par le Professeur E.M. Mouhoud, Président de l’Université Paris Dauphine / PSL.

La crise sanitaire mondiale, dont les effets sont inédits, place notre jeunesse face à des perspectives contradictoires. Si nous voulons être capables de dessiner et d’accompagner les ruptures nécessaires, nous devons mieux connaitre les enjeux de nos sociétés au niveau mondial et anticiper les nouveaux besoins. Les leaders de demain, qui pourront conduire ces bifurcations, sont nos étudiants.
Les effets de la crise sont très profonds : destruction de croissance économique de long terme, destruction de capital humain, détérioration des compétences transmises et de l’expérimentation sociale dans la mobilisation de ces compétences… Même lorsque la crise sanitaire aura disparu, une persistance de ses effets est très probable. En l’absence de mécanismes de régulation, d’incitations forts et d’un accompagnement stratégique collectif, les entreprises seront incitées à compenser les surcoûts de la crise et ses effets destructeurs par une aggravation des stratégies défensives, somme toute classiques dans les grandes périodes de crise: délocalisations croissantes, en particulier dans les activités immatérielles, retrait de l’investissement dans le capital humain (réduction des budgets de formation et de R & D), résistance à la transition énergétique et écologique,… Les réflexes de replis nationalistes risquent bien de renforcer ces tendances dépressives et de s’opposer aux aspirations des jeunes qui sont les vrais porteurs des possibilités de ruptures vertueuses.
Les résultats d’une enquête récente sur les jeunes face au COVID montrent des attitudes paradoxales. Si le confinement a engendré sentiments d’angoisse, d’isolement et fracture chez les jeunes, 53 % des 18-19 ans (même taux pour les étudiants) considèrent que « la période leur permettra de réinventer le monde dans lequel ils vivent » et 49 % que ce fut « un moment où ils sont parvenus à garder le contrôle de leur vie ». Ainsi, 60 % des étudiants considèrent que la préservation de la santé sous l’effet de la crise est plus importante même si cela peut avoir un impact négatif sur l’emploi. Les projets personnels semblent davantage affectés par la crise sanitaire que les projets professionnels. Responsables et déjouant les idées reçues, 73 % des étudiants arbitrent en faveur de la santé au prix de la réduction de leurs libertés. Optimistes également, deux tiers des 18-24 ans considèrent que « la vie va reprendre un cours normal ». Enfin, résultat plus inquiétant, si près de la moitié des jeunes se perçoivent moins bien lotis que leurs parents au même âge, à l’inverse, leurs parents et grands-parents considèrent que leurs enfants et petits enfants vivent mieux qu’eux-mêmes au même âge. Ce regard asymétrique révèle une certaine mécompréhension entre les générations qui peut faire obstacle à la nécessaire coalition des motivations pour un véritable accompagnement des changements nécessaires.
Les nouvelles aspirations des jeunes réclament de répondre à trois grands changements qui devront être portés par les nouveaux leaders de demain. La transition écologique, la transition numérique, une vision alternative de la création de richesses. Ces trois éléments sont intrinsèquement liés.

La transition écologique est devenue une revendication profonde des jeunes. Mais elle impose des arbitrages dont les coûts ne seront pas partagés par tous, même si à long terme l’ensemble des acteurs pourra en bénéficier. Cependant, les innovations nécessaires à la transition écologique ne s’imposent pas spontanément. La destruction massive des activités, des richesses et des compétences engendrées par la crise sanitaire ne sera pas nécessairement créatrice. C’est pourquoi, les questions de formation initiale et continue en savoirs techniques mais aussi en termes de sensibilisation aux changements de comportements individuels et sociaux en faveur de la transition sont cruciales et prendront du temps. Les managers, ingénieurs, décideurs de demain, doivent systématiquement être acculturés à ces enjeux dans leur formation. Les universités et les organismes de formation doivent proposer des formations de qualités et pluridisciplinaires. Il s’agit réellement de changer de dimension en multipliant les lieux physiques et numériques prestigieux dans le cadre d’une véritable coopération internationale entre les universités. Les pratiques de recrutement de tous petits effectifs de nos grandes écoles ne sont plus adaptées dans la mondialisation des savoirs et des compétences dont bénéficient grandement les États-Unis par exemple. Les Initiatives d’excellence (IDEX) dans le regroupement de nos grandes écoles et de nos universités, vont dans le bon sens. Les technologies numériques au service de réelles innovations pédagogiques, tant en termes de contenus des savoirs pluridisciplinaires que de pratiques de transmission des connaissances, constituent une chance pour viser un large public d’étudiants de grande qualité au niveau mondial.
Réussir la transition écologique nécessite également de réussir la transition numérique. Or, en dépit d’un avantage comparatif solide dans la disponibilité des meilleurs spécialistes mondiaux dans l’intelligence artificielle (IA), souvent « siphonnés » par les GAFAM, la transition numérique de la France n’as pas été au rendez-vous. La France et l’Europe peuvent être les véritables leaders de la révolution de l’IA à condition de combiner technologie et prise en compte de l’éthique et de la responsabilité. Amplifier les investissements massifs dans la recherche publique et privée, cibler et augmenter substantiellement les dispositifs de type Crédit d’impôt recherche, doivent se faire en orientant les acteurs vers un modèle d’IA éthique et responsable, qui peut faire la différence dans la compétition mondiale. Mais cela ne peut réussir que si les acteurs de l’industrie et des services développent des collaborations étroites avec le monde académique qui peut proposer une vision pluridisciplinaire transmise par les meilleurs spécialistes mondiaux. De même, le recrutement des futurs leaders doit également mieux refléter la société (en termes de diversité sociale et ethniques) car la richesse des approches, des connaissances, et des comportements innovants sont sources de bénéfices pour la réussite des bifurcations.
Enfin, les jeunes ne sont plus dociles face aux savoirs, méthodes de management et d’organisation dans les entreprises. Ils cherchent désormais à imposer leur vision collaborative et moins hiérarchisée, plus libre également, de l’organisation du travail. Les méthodes de management dans beaucoup d’entreprises sont obsolètes à cet égard, ce qui finira par générer une perte d’attractivité. Les savoirs transmis dans les formations de management doivent également évoluer dans ce sens, d’où la nécessité et la chance offerte par le regroupement grandes écoles / universités d’offrir des doubles formations « managers et ingénieurs » ou « sciences et arts ». En répondant aux aspirations profondes des étudiants, choisis pour leur excellence, leur pluri-compétences, leur diversité sociale et ethnique, nous parviendrons à former les leaders de demain capables d’innover et de mettre en œuvre de nouveaux modèles de croissance, plus responsables.

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HARVARD BUSINESS SCHOOL

« L’Entreprise à sens humain: une affaire de coeur » – Par Hubert Joly, ancien PDG de Best Buy et du groupe Carlson, professeur à Harvard, auteur de « The Heart of Business – Leadership Principles for the next Era of Capitalism ».

En synthèse

Quinze années à la tête de grandes entreprises internationales, en France et aux Etats-Unis, m’ont conduit à développer la vision d’une entreprise à sens humain, loin de la poursuite effrénée du profit à court terme. Ma conviction est que les entreprises doivent aujourd’hui mettre les collaborateurs au cœur d’un projet mobilisateur au service du bien commun. C‘est ainsi qu’elles peuvent satisfaire, simultanément, l’ensemble de leurs parties prenantes et obtenir des résultats extraordinaires, voire inattendus. C’est la clé de ce que nous avons réussi à faire avec les équipes de Best Buy, géant américain de la distribution qui a su survivre, puis prospérer, de manière totalement improbable et avec un succès retentissant, face à Amazon, alors que tout le monde prévoyait la disparition de l’enseigne.
Facile à énoncer, cette approche est en réalité difficile à mettre en œuvre. Elle requiert de repenser profondément :

Notre vision du travail. Notre société a longtemps vu le travail comme un mal nécessaire, voir une punition liée à une faute commise par un certain Adam.
A l’image de Viktor Frankl (Men’s Search for Meaning), nous pouvons à l’inverse choisir de voir le travail comme une plateforme au service du sens que nous souhaitons donner à notre vie.
Notre définition de la nature et de la finalité de l’entreprise. La primauté des actionnaires affirmée en 1970 par Milton Friedman a conduit les entreprises à faire de la recherche du profit leur étoile polaire. Or, l’histoire a démontré qu’une focalisation excessive sur le profit était dangereuse et à courte vue.
Pour moi, l’entreprise est essentiellement une organisation humaine, composée d’individus qui collaborent à la poursuite d’un objectif, qui doit être, d’une manière ou d’une autre, de contribuer au bien commun. La définition de cet objectif peut se faire en cherchant à l’intersection entre les besoins qui existent dans le monde, ce qui passionne les collaborateurs, les savoir-faire de l’entreprise, et ce qui leur permet d’être rentable. C’est en s’intéressant à chacune des parties prenantes de l’entreprise et en refusant les jeux à somme nulle qu’on peut le mieux développer avec elles des relations porteuses de sens et répondre à leurs besoins et aspirations.
Comment mobiliser les femmes et les hommes qui y travaillent. On a cru pendant longtemps, à l’image de Robert McNamara, que le management consistait à demander à un petit groupe de dirigeants brillants de définir une stratégie, de concevoir un plan de mis en œuvre communiqué aux équipes chargées d’exécuter la stratégie, et de mettre en place un système d’incitation financière et de contrôles pour assurer l’alignement de l’organisation autour des objectifs ainsi définis. La réalité est que cette approche n’est généralement pas efficace.
La clé de la réussite aujourd’hui consiste plutôt à créer un environment qui puisse libérer la magie humaine, qui existe au cœur de chaque collaborateur, au service d’une noble cause. Dans mon expérience, ceci passe notamment par mettre le sens individuel et collectif au cœur de l’entreprise, faire en sorte que des relations humaines authentiques puissent s’y développer, donner de l’autonomie aux individus pour qu’ils puissent être le meilleur d’eux-mêmes, investir dans le développement de chacun, et créer un environnement propice à la croissance.
Notre vision du leadership. L’article joint qui va être publié courant 2021 par la revue Leader to Leader du Leader to Leader Institute esquisse le type de leadership nécessaire pour opérer cette révolution. Il bat en brèche le modèle du leader super-héros, homme brillant qui sauve la mise par son intelligence, et dessine la vision du leader du 21ème siècle, autour de cinq idées-clés. Ce leader :
• Met la quête du sens au cœur de son leadership, en étant clair sur le sens de sa vie, en cherchant à appréhender ce qui motive ses collaborateurs, et en assurant le lien entre cette quête de sens individuelle et la raison d’être de l’entreprise;
• Est clair qu’il n’est pas là pour se servir lui-même ou sa hiérarchie, mais pour servir les acteurs qui sont sur la ligne de front;
• Est clair que son rôle n’est pas d’être le plus intelligent et d’apporter des solutions à tout, mais de créer un environnement dans lequel les collaborateurs de l’entreprise peuvent exprimer tout leur talent et s’épanouir ;
• Est un leader qui incarne et promeut des valeurs;
• Sait être authentique et vulnérable, sait être lui-même, cherche à être la meilleure version de
lui-même, et encourage les autres à faire de même.Au total, les leaders d’aujourd’hui et demain doivent apprendre à agir et être avec leur tête, leur cœur, leur âme, et leurs tripes. Comme le dit le poète Khalil Gibran, « Le travail est l’amour rendu visible ».

En somme, au moment où notre système économique et social fait face à des défis sans précédent, il est urgent d’imaginer l’avenir avec compassion, ambition et optimisme, et de refonder l’entreprise et notre système économique autour du sens et de l’humain. C’est la clé pour assurer un avenir plus harmonieux, durable et prospère.